흔히 고객불만 관련 위기관리를 사고 발생 후 수습 활동으로 제한해 생각하기 쉬운데, 이는 소극적 개념의 이해이다. 실제 사전 예방 효과와 불만고객을 충성고객으로 전환하는 기능까지 펼칠 수 있는 폭 넓은 의미를 지니고 있다,

◇회사 실정에 맞는 신속 대응 시스템 구축 필요

완벽한 설계와 좋은 품질의 원료 사용, 제조공정 및 유통관리를 철저히 했을지라도 완전무결한 상품이란 있을 수 없다. 때문에 기업은 제품 사고가 발생할 경우를 예상해 클레임을 원활히 대응할 수 있는 체제를 정비해야 한다.

즉 사고로 인한 기업의 손실을 최소화하기 위한 방어대책(PLD대책)을 강구해야 하는 것. 이러한 PLD대책의 하나가 사내 클레임 대응체제 구축이라 할 수 있다. 회사 실정에 잘 맞는 클레임 대응체계가 구축될 경우 신속한 해결로 불만고객을 충성고객으로 바꿀 수 있는 기회가 되기도 한다. 뿐만 아니라 제품 안전성에 관한 소비자 불만이나 제안 등의 정보가 연구소, 생산부문 등에 적절하게 피드백(Feed back)돼 불만의 사전예방대책이라 할 수 있는 PLP에도 좋은 효과를 가져올 수 있다.

기업의 사회적 책임 요구 수준이 갈수록 높아지는 시대 환경에서 자사 실정에 잘 맞는 클레임의 신속대응 시스템은 소비자의 불만을 신속히 해소해 줄 뿐 아니라 기대 이상의 고객만족을 실현함으로써 불만고객을 호의적 고객으로, 나아가 회사의 팬이 되게 하는 것이 많은 액수의 홍보비용을 들이는 것 보다 훨씬 효과적이다.

클레임 대응 체계에서는 ‘일반적 클레임 대응 체계’와 화급을 다투는 ‘긴급클레임대응체계’로 나눠 체제를 정비하는 것이 좋다. 식품소비의 대부분은 가공식품으로 공급되고, 소비자에 공급하는 식품의 안전성 확보에는 크고 작은 주의를 기울이는 일이 매우 중요하다. 그렇지만 미생물에 의한 식중독, 화학적 위해요소에 의한 식중독, 이물질 혼입 등에 의한 식품 사고가 발생할 경우 때로는 많은 소비자가 건강의 해를 입게 된다. 그럴 경우 기업이 대응을 적절하게 하지 못하거나 대응을 시행하더라도 중대한 위기상황으로 확대돼 소비자의 안전성에 대한 신뢰가 흔들려 기업경영에 악영향을 미치는 일이 있을 수 있음을 간과해서는 안 된다.

사내 클레임 대응 체계 고객 전담조직 필수
창구 단일화해 CEO 직할 독립부서로 해야
현실감 잇는 매뉴얼 정기적 교육·훈련 효과

◇클레임 위기관리에서 고객전담부서의 포지션이 매우 중요

사내 체제 정비 중 가장 우선적으로 고객창구 전담조직의 설치를 들 수 있다. 고객창구 전담조직이란 일반적으로 고객상담실, 고객만족실, 고객행복실 등의 명칭을 갖는 부서로 기업과 소비자를 연결하는 접점이라서 그 포지션이 매우 중요하다.

창구가 단일화되지 않으면 소비자단체나 언론사에서 자신들의 구미에 맞게 임의로 세우게 된다는 점을 잊어서는 안 된다. 그렇다면 효율적인 고객문제 대응을 위해서 고객전담조직의 포지션을 어디에 두는 것이 좋을까? 대표적인 예로는 최고경영자(CEO)직할 독립부서나 품질, 홍보, 연구, 생산, 마케팅 부문 등 회사마다 다르겠지만 일단 클레임 관련 위기상황 발생 시 가장 효과적으로 대응할 수 있는 포지션은 역시 CEO 직할 독립부서이다. 다른 포지션에 있을 경우는 사내 설득 시간이 너무 많이 걸리고 절차를 밟느라 위기 수습이 지연될 수 있다. 포지션이 확정되고 나면 이 고객접점부서를 통해 사내 관련부문과 협력체제를 정비해야 한다.

대부분 회사에서 고객접점을 통해 소비자의 목소리(VOC : Voice of Customer)를 전달 받으면 달갑지 않은 반응들을 보인다. 이는 ‘고객은 왕이다’라고 쓰여 있는 회사 경영방침을 무색케하는 반응들로, 이것은 바로 최고경영자가 실제로 고객전담부서에 힘을 실어주지 않기 때문이다. 최고경영자 직속이 아닌 다른 부문에 포지션이 되더라도 최고경영자는 늘 고객전담부서를 통해 고객의 목소리를 청취해야 한다.

◇클레임 대응 매뉴얼은 현실적으로 작성해야

많은 회사에서 클레임 대응 매뉴얼 하나쯤은 다 갖추고 있다. 그러나 사내에서 얼마나 활용도가 높은가를 평가해 본다면 사정은 다르다. 그야말로 사규 따로, 운영 따로인 경우가 많다. 구구절절 틀에 박힌 용어들로 전담부서 외에서는 이해조차 하기 힘든 매뉴얼이라면 당연히 사내에서도 외면당할 수밖에 없다. 전화대응, 클레임처리 현장대응, 긴급 시 대응, 위기사태 대응 등으로 시스템화해 상황에 맞게 활용될 수 있어야 한다.

예를 들어 △소비자가 전화로 불만을 제기한 경우 △소비자단체나 식약처 부정불량식품신고센터 1399번을 통해 제기된 경우 △소비자상담센터 1372등 대외 기관을 통해 접수되는 경우 △언론사, 행정기관에 먼저 고발돼 연락이 오는 경우 등 사안에 따라 어떻게 대응해야 할지에 대해 실제 활용할 수 있도록 매뉴얼을 작성하고 계속 업데이트해야한다.

그렇지 않으면 매뉴얼의 활용도는 점점 떨어지고 담당직원의 성향에 따라 때마다 대응이 달라져 문제가 커질 수 있다. 물론 매뉴얼이 잘 갖춰져 있다고 해서 위기상황을 잘 수습한다고 장담할 수는 없다. 매뉴얼의 천국이라 할 수 있는 일본에서도 원전사고발생에서 위기에 대처하는 모습은 참으로 아이러니가 아닐 수 없다. 또 2000년도 유키지루시(雪印)유업의 식중독사고 위기대응에서도 매뉴얼의 천국이란 수식어가 무색할 정도이다.

이처럼 매뉴얼이 위기대응의 만사는 아니다. 결국은 사람의 중요성을 확인할 수 있는 것이다. 그러면 매뉴얼이 필요 없다는 것인가? 평상시 매뉴얼을 현실감 있게 업데이트하며 정기적으로 시뮬레이션을 통해 위기수습에 대한 훈련을 꾸준히 한다면 클레임 위기상황 앞에서 갈팡질팡 어찌할 줄 모르는 일은 없게 된다. 무엇보다 위기상황에 대한 두려움이 없어질 뿐 아니라 교육과 훈련을 통해 예방 효과가 크다는 점이 큰 유익이라 할 수 있다. <다음호에 계속>