실기하지 않게 방어·수용 전략 결정해야
이제 갓 창업한 1인 기업이나 전통이 있는 대기업에서도 위기관리의 중요성에 대해 인식하지 못하는 이는 없을 것이다. 기업의 경영활동에 있어 위기 상황은 다양한 경로에서 발생하고 있다. 재무적 리스크에서부터 안전사고, 식품위생사고, 오너리스크, 환경리스크, PL리스크, 안전리스크 등 다양한 영역에서 예상치 못하게 발생한다. 기업이나 기관, 단체, 심지어 국가 단위에서도 위기가 발생했을 때 위기관리를 잘못하여 치명적인 타격을 입고 무너지는 사례를 다수 볼 수 있다. 그러나 위기 상황에서 신속하게 대응을 잘하면 오히려 위기 발생 전보다 발전적인 경영으로 탈바꿈하는 예도 있다.
아무런 어려움 없이 위기 상황이 전혀 발생하지 않는 기업이나 기관, 단체, 국가는 없다. 언젠가는 반드시 예상치 못한 어려움이나 위기 상황이 발생할 수밖에 없다. 유사 이래로 태평성대가 장기간 지속된 나라들이 방심하다 내부 문제들만 더욱 심각해져 자중지란에 빠지거나, 외세의 갑작스러운 침략에 속수무책으로 무너져 역사의 뒤안길로 사라진 예가 얼마나 많은가?
조선을 보자. 1392년 개국 후 200년 동안 외세의 침략은 없었지만 내부 권력다툼은 끊이지 않았다. 그러다 1592년 임진왜란이 발발하자 속수무책으로 점령당하고 선조 임금은 의주까지 몽진하는 안타까운 일이 생기지 않았던가? 1980년대 30대 그룹에 속했던 우리나라 기업 중 사라진 곳이 절반이 넘는 것을 생각해보면 놀라지 않을 수 없다. 그런 면에서 아무런 어려움 없이 태평세월만 오래 지속되는 것이 반드시 좋은 것은 아니다. 적당한 긴장과 도전이 있는 것이 오히려 활력을 잃지 않고 발전할 수 있는 계기가 된다. 바닷물고기를 잡아 내륙으로 수송할 때, 대형 수조에 천적 물고기를 한두 마리 넣어 둔다. 천적에게 잡아 먹히지 않으려고 극도의 긴장 속에서 물고기들은 부지런히 움직인다. 이것이 싱싱함을 유지하는 비결인데 같은 이치이다.
일단 위기 상황이 발생하면 가장 중요한 것은 올바른 방향성과 신속 대응이다. 대부분 기업이 적당한 타이밍을 놓쳐 뒷북 대국민 사과나 보상을 약속하지만 이미 돌아선 민심은 싸늘할 수밖에 없다. 2000년 발생한 일본의 유키지루시유업의 식중독 사건이 단적인 사례이다.
똑같은 식중독이 1955년에도 발생했지만, 그때는 신속하게 잘못을 인정하고 대국민 사과와 소비자피해 보상을 적극적으로 시행해 위기를 쉽게 극복하고 45년 동안 안정적으로 기업경영을 해왔다. 하지만 2000년 저지방 우유에서 포도상구균에 의한 식중독 사건이 발생했을 때는 변명과 책임회피로 일관하다 조사 결과 오사카공장의 주입기와 저장탱크에서 식중독균이 다량 발견되자 그제야 회장이 대국민 사과를 하고 수습에 나섰지만 때늦은 후였다. 이후 한두 차례 더 비도덕적 경영이 이슈화되어 결국 회사는 문을 닫고 말았다.
방향성은 수용전략으로 갈 것인지, 방어전략으로 갈 것인지를 빨리 결정해야 하고, 대응에 있어서는 신속 대응이 최우선이다. 타이밍을 놓쳐 버리면 대국민 사과나 보상에 대한 약속, 재발 방지 조치에 대한 것도 진정성을 의심받고 위기 조치를 하고서도 손가락질을 받게 된다.
늘 기억해야 할 것은 개인이든 회사든 어려운 일을 당했을 때 부정적인 시각으로만 볼 것이 아니란 것이다. 적당한 긴장이 활력과 생존 경쟁력을 높이는 장점도 있다는 것을 명심하자. 따라서 위기 상황 발생 시 적극적이고 신속하게 방향을 설정하고 대응하는 것이 위기관리의 성공 열쇠임을 잊지 말아야 한다.
